按理说员工做什么事，都是从公司战略目标，一级一级分解下来的。
从公司到部门，再从部门到个人，最后管理者推动大家制定工作计划，每个人通过完成计划来实现目标。
可见很多人的工作是没有主线的，尤其是部分中后台部门，经常被其他部门“撕扯”。
退一万步讲，即使每个员工执行力度超强，把全部工作都做完了，就能确保结果一定达成吗？
仔细回想一下，其实企业中大部分任务都是缺乏目的性的，都是为了完成而完成。
比如，某公司市场部在2023年给自己做了举办30场市场活动的计划，办活动是件很容易的事情。但办完活动对业绩增长有什么帮助呢？
办活动带来的价值怎么证明？办活动本身不是目的，它只是手段。
如果不弄清楚任务背后的目的，就很容易陷入任务式思维，为了做而做。
举办市场活动的目的是什么？比方说，公司现阶段对市场部的定位就是获取意向客户。那好，围绕这个目的来展开，市场活动的做法是不是就完全不一样。
任务导向下的做法是，根据以往的经验或者公司的要求，选择举办地点、活动主题和活动形式。
但是如果换成成果导向，就完全不一样了。
从时间、地点的选择，到话题的设置，围绕如何吸引更多人参与、如何识别和筛选意向客户，以及意向客户的后续移交等等，每个环节都要有相应的动作植入。
且每个动作都是带有目的性的，从活动的发起到意向客户的获取整条链路都要跑通，才能提高市场活动的转化率。
几场活动办下来，再不断地复盘总结，比如活动到场率低，我们就要围绕这个指标进行分析，多尝试一些提高到场率的策略，直到找到最佳策略为止。
同时，市场活动的形式也可以更多样，凡是有利于意向客户获取的，都可以做尝试。
出现任务式思维的员工，责任在于管理者。因为管理者缺乏具体管控点，简单来说，就是不知道管什么，所以只能管日常性的行为和任务。你今天做什么？你明天打算做什么？
所以，员工也就自然形成了任务式思维。
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3、全球最顶尖AACSB，AMBA和EQUIS三大认证，全球1%商学院。
4、350多位中国博士校友，来自100多个国家的全球校友。
5、2004年开始进入中国，和上海交大、北邮等高校先后合作过博士项目，与华东理工大学合作EMBA双学位项目。
法国雷恩商学院自2003年与上海交大安泰经管学院合作中国首个国际DBA博士学位项目，已在中国深耕了22年，培养了350多位企业家博士校友，其中包括中国移动董事长、中国电信董事长等。
目前在中国开办三个在职DBA博士项目：
1.全球工商管理GDBA博士（创新管理方向第12期）
2.数据科学与人工智能管理GDBA博士
3.全球品牌管理博士学位项目
